产品设计与开发（第五版） pdf
内容简介
本书全面介绍产品的设计与开发方法，涉及顾客需求识别、功能设计、原型化设计、工业设计等一系列过程，将市场营销、设计和制造融合为一套结构化产品开发方法，从真实工业实践的视角帮助读者了解产品开发的工作内容、方法、工具以及团队中的不同角色。书中每章都使用不同的产品实例进行方法阐释，同时附有练习和参考资源。
本书既可作为从事产品设计与开发的工程设计人员和项目管理人员的实践指南，也适合作为产品设计和项目管理等相关专业的辅助教材。
作者简介
Karl T. Ulrich，麻省理工学院（MIT）机械工程专业博士，现为宾夕法尼亚大学沃顿商学院创新领域副院长和机械工程学院教授。Ulrich教授的主要研究领域为创新、创业和产品开发，曾获得砧奖、Miller-Sherrerd Award奖和沃顿商学院的优秀教学奖。他在宾夕法尼亚大学合作创办了韦斯科技楼和综合产品设计项目，致力于创新能力培养。除了学术工作，Ulrich教授感兴趣的领域还包括医疗器械、食品和体育用品等产品创新，拥有超过20项专利。他创建的Terrapass公司被《纽约时报》评为2005年最值得关注的想法之一，他设计的Xootr Scooter被《商业周刊》评为21世纪50大最酷的产品之一。
Steyen D.Eppinger，麻省理工学院机械工程专业博士，现为通用汽车公司制造业领导者（LFM）计划教授，在MIT斯隆学院讲授管理科学课程，并在工程系统部任职。他是MIT的两个交叉学科硕士计划——LFM计划和系统设计与管理（SDM）计划的副导师。他专门从事复杂产品开发工作的分析，并与汽车、电子和航空等工业领域密切合作。他现在的研究目标是改进产品开发过程和项目管理技术的创新。
杨青，北京科技大学东凌经济管理学院工程管理与技术经济系教授、博士生导师，研究方向为复杂研发项目管理、复杂研发项目的建模与优化、精益管理，目前关注创建改进的产品开发实践和项目管理技术。他于1991年、1998年、2003年在西北工业大学分别获得工学学士、硕士和博士学位，2003~2005年在北京航空航天大学管理科学与工程博士后流动站工作，2010年在美国宾州州立大学工业工程系访问。杨青教授有近十年的航天研发项目管理实际工作经验，主持了多项与航空航天等复杂研发项目管理相关的课题研究，主持国家自然科学基金项目4项，包括国际合作与交流项目1项，在《IEEE Transactions on Engineering Management》《International Journal of Project Management》《系统工程理论与实践》等国际和国内重要期刊发表文章40余篇。
目录
译者序
前言
致谢
第1章 概论 1
1.1 成功的产品开发的特点2
1.2 谁来设计和开发产品3
1.3 产品开发的周期和成本4
1.4 产品开发的挑战5
1.5 本书思路6
1.5.1 结构化方法6
1.5.2 工业实例6
1.5.3 组织表现7
1.5.4 本书路线图7
参考文献9
练习9
思考题9
第2章 开发流程和组织 10
2.1 产品开发流程11
2.2 概念开发：前端过程14
2.3 采用基本的产品开发流程16
2.3.1 技术推动型产品17
2.3.2 平台型产品18
2.3.3 流程密集型产品18
2.3.4 定制型产品18
2.3.5 高风险产品19
2.3.6 快速构建产品19
2.3.7 复杂系统19
2.4 产品开发流程图20
2.5 Tyco公司产品开发流程21
2.6 产品开发组织24
2.6.1 通过建立个人之间的联系形成组织24
2.6.2 依据职能和项目之间的联系形成组织24
2.6.3 选择组织结构26
2.6.4 分散的产品开发团队27
2.7 Tyco 公司产品开发组织28
2.8 小结28
参考文献29
练习30
思考题31
第3章 机会识别32
3.1 什么是机会33
3.2 机会识别的评比结构35
3.3 机会识别过程37
3.4 步骤1：确立章程37
3.5 步骤2：挖掘并探索大量机会方案38
3.6 步骤3：筛选机会方案43
3.7 步骤4：开发有前景的机会方案44
3.8 步骤5：选出*佳机会方案45
3.9 步骤6：对结果和过程进行反思46
3.10 小结47
参考文献47
练习48
思考题48
第4章 产品规划49
4.1 产品规划流程50
4.1.1 产品开发项目的四种类型51
4.1.2 流程52
4.2 步骤1：确认市场机会53
4.3 步骤2：项目评价和优先级排序53
4.3.1 竞争策略53
4.3.2 市场细分54
4.3.3 技术曲线54
4.3.4 产品平台规划55
4.3.5 评价全新产品的机会56
4.3.6 权衡项目组合58
4.4 步骤3：资源分配和时间安排59
4.4.1 资源分配59
4.4.2 项目时间安排60
4.4.3 产品规划61
4.5 步骤4：完成项目前期规划61
4.5.1 任务书62
4.5.2 假定条件和限制62
4.5.3 人员配备和其他项目前期规划活动63
4.6 步骤5：对结果和过程进行反思64
4.7小结64
参考文献65
练习67
思考题67
第5章 识别顾客需求68
5.1 步骤1：从顾客那里收集原始数据71
5.1.1 选择顾客73
5.1.2 清晰表达顾客需求的艺术74
5.1.3 归档整理与顾客互动75
5.2 步骤2： 从顾客需求角度理解原始数据77
5.3 步骤3：组织需求的层级78
5.4 步骤4：建立需求的相对重要性81
5.5 步骤5：对结果和过程进行反思82
5.6 小结82
参考文献83
练习84
思考题85
第6章 产品规格86
6.1 何为规格87
6.2 何时建立规格88
6.3 建立目标规格89
6.3.1 步骤1：准备度量指标清单90
6.3.2 步骤2：收集竞争性标杆信息94
6.3.3 步骤3：为每个度量指标设置理想值和临界可接受值97
6.3.4 步骤4：对结果和过程进行反思99
6.4 确定*终规格99
6.4.1 步骤1：开发产品的技术模型100
6.4.2 步骤2：开发产品的成本模型101
6.4.3 步骤3：修正规格，必要时进行权衡分析103
6.4.4 步骤4：确立合理的规格105
6.4.5 步骤5：对结果和过程进行反思106
6.5 小结106
参考文献107
练习108
思考题108
附录：设定目标成本109
第7章 概念生成111
7.1 概念生成的活动112
7.1.1 采用结构化方法避免出现代价过高的问题113
7.1.2 五步法113
7.2 步骤1：厘清问题114
7.2.1 把一个复杂问题分解成几个简单子问题115
7.2.2 在*初阶段将精力集中于关键子问题117
7.3 步骤2：外部搜索117
7.3.1 领先用户调查118
7.3.2 专家咨询118
7.3.3 专利检索118
7.3.4 文献检索119
7.3.5 将相关产品设为基准120
7.4 步骤3：内部搜索120
7.4.1 举行个人会议和团队会议至关重要121
7.4.2 生成解决方案概念的线索122
7.5 步骤4：系统搜索124
7.5.1 概念分类树124
7.5.2 概念组合表125
7.5.3 管理探索过程128
7.6 步骤5：对结果和过程进行反思129
7.7 小结129
参考文献130
练习132
思考题132
第8章 概念选择 133
8.1 概念选择是产品开发过程的重要部分134
8.2 概念选择方法137
8.3 结构化方法的优点138
8.4 方法概述138
8.5 概念筛选139
8.5.1 步骤1：准备选择矩阵139
8.5.2 步骤2：对概念评级141
8.5.3 步骤3：对概念排序141
8.5.4 步骤4：对概念进行整合和改进142
8.5.5 步骤5：选择一个或多个概念143
8.5.6 步骤6：对结果和过程进行反思143
8.6 概念评分143
8.6.1 步骤1：准备选择矩阵144
8.6.2 步骤2：对概念评级145
8.6.3 步骤3：对概念排序145
8.6.4 步骤4：对概念进行整合和改进146
8.6.5 步骤5：选择一个或多个概念146
8.6.6 步骤6：对结果和过程进行反思146
8.7 附加说明147
8.8 小结148
参考文献149
练习150
思考题150
附录A：概念筛选矩阵示例151
附录B：概念评分矩阵示例152
第9章 概念测试154
9.1 步骤1：确定概念测试的目的156
9.2 步骤2：选择调查人群156
9.3 步骤3：选择调查方式157
9.4 步骤4：沟通概念159
9.4.1 调查模式与概念表达的方式要匹配161
9.4.2 概念表达中的问题162
9.5 步骤5：测度顾客反应162
9.6 步骤6：解释结果164
9.7 步骤7：对结果和过程进行反思166
9.8 小结167
参考文献168
练习168
思考题169
附录：估计市场规模169
第10章 产品架构171
10.1 什么是产品架构172
10.1.1 模块化的类型174
10.1.2 何时确定产品架构175
10.2 产品架构的内涵175
10.2.1 产品改进175
10.2.2 产品多样化176
10.2.3 零部件标准化176
10.2.4 产品性能177
10.2.5 可制造性177
10.2.6 产品开发管理177
10.3 建立产品架构178
10.3.1 步骤1：创建产品示意图178
10.3.2 步骤2：对示意图中的元素进行聚类180
10.3.3 步骤3：设计简略的几何结构181
10.3.4 步骤4：确定基本的和附属的相互作用关系182
10.4 延迟差异化183
10.5 平台规划185
10.5.1 差异性设计186
10.5.2 共同性设计186
10.5.3 差异性和共同性之间的权衡187
10.6 系统设计的相关问题188
10.6.1 确立子系统188
10.6.2 确立组件架构188
10.6.3 确立详细的界面规格188
10.7 小结189
参考文献190
练习191
思考题191
第11章 工业设计 192
11.1 什么是工业设计194
11.2 对工业设计必要性的评估196
11.2.1 工业设计所需费用196
11.2.2 工业设计对产品有多重要197
11.3 工业设计的影响199
11.3.1 工业设计值得投资吗199
11.3.2 工业设计是如何树立企业形象的201
11.4 工业设计流程202
11.4.1 调查顾客需求202
11.4.2 概念化203
11.4.3 初步细化203
11.4.4 进一步细化及确定*终...
感悟与笔记
1. 产品开发的周期与成本
见P5图表1-3。一个雪崩探测仪的开发周期为2年，成本达100万美元；吸尘器则高达500万美元。一把冰激凌勺子的开发成本都达到了10万美元。也就是说，产品开发所需的时间和经费其实是远远高于普通人的心理预期的。在决策产品开发，尤其是全新产品开发时，一定要慎重。规划阶段的工作一定要做扎实，不能盲目上马；但只要确定了产品方向，就要给够资源（人、财、物，以及最重要的：时间），不能轻言放弃。新产品开发的机会成本和沉没成本太高了。
2. 组织阻碍产品开发的表现
缺乏跨职能的项目团队
作出关键的开发决策时，没有市场营销、设计、制造或其他重要的职能部门的参与。
这一条属于我们日常工作中经常忽视但又很重要的一条。项目的前期评审一是流于形式，二是评审专家的覆盖性不够。很多时候，就是领导决定做不做，研发工程师决定怎么做，制造部门、采购部门、计划调度、质量师等等在前期决策时参与意见很少，导致后期研产转换不顺利、项目成本超支、进度拖延等等。
资源缺乏
在弱矩阵组织结构中，当项目负责人不是职能部门领导时，这种现象太常见了。尤其是大型企业，并行项目较多时，人力资源的冲突是不可避免的。这时，从上到下，肯定是优先保证领导挂帅的项目。这既是这种体制的优势，有时也是它的劣势，就看怎么应用了。其实，在弱矩阵组织中，最好是由职能部门领导兼任项目经理，方便进行资源协调。
团队缺乏授权
职能经理倒不一定像书里面说的频繁干预产品开发细节，但团队的责权利不对等是经常出现的，有责无权，更不用说利，导致项目不依赖于职能部门领导就根本无法正常推进。
会员免费下载
链接：https://pan.baidu.com/s/1JlZreYGt2SNH1uztXeMpYA
提取码： ****** 查看
成为本站VIP会员即可无限下载。 请先点击百度网盘，看资源是否还在，不在请点击链接通知站长补资源。
